87%
Евгений Кустов: Сергей, почему вы решили использовать в названии компании именно слово “инновации”? Ведь тогда, 12 лет назад, вы еще не занимались производством.
Сергей Лекторович: Но предугадали будущее и тенденцию на инновационность. На самом деле, ГК “ИСП” началась с дистрибьюции систем газового пожаротушения для спецтранспорта. На тот момент на рынке были только технологии 80-х гг., которыми защищали автомобили первых лиц государства. Для общественного и спецтранспорта ничего подобного не существовало. Так что наше предложение было действительно инновационным.
Давайте тогда определимся с терминами. Что для вас значит “инновация”?
Любое улучшение это инновация. Пару лет назад я присутствовал на совещании промышленников Самарской области с председателем правления Роснано Анатолием Чубайсом. Он тогда сказал: “Не бойтесь слова “инновация”. Если у вас новая технология, новое устройство, новый способ работы - это все инновация”.
В чем сейчас проявляется инновационность ГК “ИСП”?
Интересно, но мы вообще очень редко используем само это слово. Только когда произносим полное название компании. Я предпочитаю слово “улучшение”. И для нашей компании это постоянный процесс. Вся суть нашего бизнеса - это не столько про инновации, сколько про интеграции.
Интеграции с чем или с кем?
Например, с клиентом. Бывает так, что руководитель бизнеса придумывает какую-то фишку и думает: “Вот сейчас все заработает”. Но если это придумано в отрыве от клиента, то вероятность успеха на самом деле очень мала.
Поэтому после каждой сделки мы проводим глубинное интервью, замеряем рейтинг NPS. Не просто спрашиваем: “Вы довольны нашим сотрудничеством?”. А пытаемся узнать, что именно понравилось, что не понравилось, что мы можем сделать, чтобы стать лучше. И на основе этих данных улучшаем либо продукт либо сервис. Так что наши клиенты и партнеры - это и есть главные драйверы компании. Только из интеграции с ними возможно постоянное движение вперед.
Давайте конкретные примеры.
У нас в компании очень высокий уровень цифровизации всех процессов. А самая первая часть системы Zarya-online родилась, когда хулиганы отправили на больничную койку нашего ключевого эксперта. Мне пришлось выйти в гембу* и занять его место у телефона. Через 5-6 звонков клиентов я понял, что просто не успеваю делать расчеты. На тот момент мы, как и все в отрасли, использовали таблицы Excel. Это было долго, клиенты злились. Тогда я попросил наших айтишников автоматизировать процесс. Сначала мы запустили программу для внутреннего использования, а спустя год открыли доступ клиентам и партнерам.
Еще один пример. В 2017 г. к нам обратилась крупная телекоммуникационная компания с большим заказом. Им нравились наши модули, наше качество работы, но при этом они очень переживали за сроки поставок. Завод в Тольятти - для москвичей это звучало сомнительно. В тот момент я понял, что клиенты могут испытывать сильную тревогу. Они заплатили миллионы рублей, но что происходит с их заказом узнаю только на выходе: успели или не успели. Тогда мы сделали воронку продажи и производства прозрачной для всех участников. Клиент получает уведомление о каждом изменении статуса заказа. При этом в системе заложены алгоритмы, что делать, если есть риск просрочки. Так что все абсолютно прозрачно.
*гемба - термин японской системы менеджмента, выход руководителя на место линейного сотрудника для оценки ситуации.
Как вы в компании принимаете решения по внедрению тех или иных улучшений?
Вопрос про тактику, но на самом деле про стратегию. У нас есть долгосрочный фокус на 5-10 лет вперед, который заложен в нашем видении. Видение формируется командой в процессе стратегических сессий. Оно включает как точки роста, так и прорывные идеи. Куда мы идем, кем мы хотим стать, какими видим себя в будущем - все это заложено в видении. Там же есть вектор и по преобразованию продуктов.
На стратегических сессиях мы не ставим перед собой определенную повестку или список вопросов. Смотрим и обсуждаем, какие есть проблемы. Проводим групповую терапию. Есть такое понятие “фигура в фоне”, и вот моя задача как руководителя заметить в процессе обсуждения эту фигуру, проверить, есть ли там потенциал и направить на нее фокус.
Групповая терапия, фигура в фоне - это все элементы организационной терапии, которой ты обучался. Какова эффективность подобных практик?
Да, раньше наша компания существовала в рамках директивной системы управления. Другой я тогда просто не знал. Только в 2014 г. познакомился с системой построением живых компаний. Мы с моим заместителем прошли бизнес-лагерь Михаила Рыбакова. Именно тогда запустили процесс изменений - были одной из 70 тысяч инжиниринговых компаний в России, а стали одним из 10 производителей систем пожаротушения. Именно в тот момент вся команда ИСП мощно включилась в процесс. Мы проводили по 2 собрания в неделю. Начинали в 16.00 и заканчивали уже поздно вечером. В этом много энергии, но и много сопротивления. Лидеру требуется много знаний и понимания, чтобы управлять процессом. Поэтому я прошел обучение как организационный терапевт.
Вообще, знания психологии очень важны в бизнесе. Любой бизнес - процесс взаимодействия люди. Люди взаимодействуют эффективно, когда у них одна цель и когда коэффициент трения между ними минимальный. Трения - это недопонимание, конфликты, интриги. Задача коуча или лидера команды - повысить ощущение гармонии, снизить силы трения и дать команде двигаться вперед максимально эффективно без лишнего напряжения.
Получается, что лидер должен быть постоянно включен в процесс управления. Но у тебя ведь не так?
Лидер должен быть постоянно включен в процесс своим вниманием.Если лидер будет постоянно находится в оперативном управлении, он, наоборот, будет выключен из всех остальных процессов.
То есть это должен быть взгляд как бы немного сверху?
И причем не только у непосредственно руководителя. Я сейчас стараюсь, чтобы у всех лидеров команды было пространство для мышления. Чтобы было время и возможность подумать: “где, что и как я могу улучшить”. Если этого пространства нет, то только на оперативку и остается время. И, кстати, это ведь не только про бизнес. Многие так живут всю свою жизнь. Занимаются оперативным управлением и не оставляют себе времени остановиться, подумать, осмотреться.
С помощью каких инструментов вы выстраиваете видение своего продукта?
С помощью стратегических сессий.
А есть какой-то конечный итог, куда вы стремитесь? Именно с точки зрения разработок.
Наша ключевая точка - сделать невозможным любой неконтролируемый пожар на планете. Вот когда мы скажем, что миссия выполнена.
Очень амбициозная цель. Может даже за пределами достижимого.
Амбициозная, но достижимая. В какой-то точке земного шара возникает горение. Какие-то вещества быстро должны быть доставлены в эту точку, чтобы возгорание потушить. Вот и все. Волне ведь тризовская задачка.
Это очень широкий горизонт. Получается, что вы планируете существенно расширять сферу деятельности и выходить в другие сегменты рынка?
Обязательно. В газовом пожаротушении мы уже ориентируемся очень хорошо. Знаем как развивается, в каком направлении движется, какие есть подводные камни. Сейчас выходим за рубеж. Много встречаемся с иностранцами. Они говорят: “Ну куда вы со своими модулями. Мы еще в 80-е решили, что это не подходит и остановились на классическом исполнении”. Ну что же? Это значит, что перед нами открытый рынок.
Чем, кстати, ваши модули газового пожаротушения отличаются от классических систем?
Они работают как в автоном, так и автоматическом режиме. Были случаи, когда у клиента отключали электричество на объекте. В такой ситуации ни одна система не сработает, а наши модули работают автономно.
Для классического батарейного пожаротушения нужен трубопровод, сварные работы. Она не мобильная. В случае если меняется назначение помещения, то и систему надо полностью менять. Если произошла ложная сработка, то перезаправить придется весь объем батареи, то есть несколько сот литров газа. Наши модули - мобильные, удобные и безопасные. Нам удалось изобрести конструкцию баллона и ЗПУ, которые позволили снизить используемое давление.
Каким образом вы реализуете инновации? Методом “копируй и интегрируй” или “с чистого листа”?
Копируй, интегрируй и постоянно улучшай. На самом деле, в плане именно продукции я не могу пока сказать, что мы сделали какой-то сверхпрорыв. Скажем так, мы не изобрели электромобиль. Инновации - это в 99% случаев не рывок, а марафон, состоящий из небольших постоянных доработок. За пять лет мы, например, только в одном модулей “ЗАРЯ” произвели более 200 улучшений.
А в целом любое изобретение и улучшение - как в продукте, так и в сервисе - рождается из наблюдения за смежными отраслями. В сервисе я, например, во многом ориентировался на гостиничный бизнес. Ведь это целая технология - формировать атмосферу вокруг клиента. В производстве многое брал из отрасли авиастроения, как самой безопасной в мире. Мне очень импонирует подход, которого, к сожалению, пока нет у нас в пожаротушении: в авиации каждая катастрофа приводит к улучшению. Упал самолет - проанализировали причины - сделали выводы и внесли изменения в технологию или процесс. Произошел пожар - нашли виновных - доложили - на этом все. В нашем производстве мы действуем именно как в авиации: если обнаруживается проблема - это точка для улучшения. По каждой рекламации собирается комиссия, запускается процесс 8D и устраняется сама причина.
Изобретатели обращаются к вам со своими идеями?
Таких обращений, к сожалению, немного. Но вот недавно пришло предложение по инновационной системе пожаротушения для больших объектов. Причем путем упрощения и повышения автономности. Сейчас эта идея в разработке. Вообще хочу сказать, что мы открыты к идеям и предложениям. Так что пишите, звоните, будем общаться.
Когда у тебя есть какая-то идея, прототип, разработка, в какой момент ее можно выводить на рынок?
Перфекционизм - интересная штука. Излишний мешает, а достаточный помогает. Нельзя затягивать с выпуском. Нужно выводить на самой ранней стадии, но только когда он может выполнять свою базовую заявленную функцию.
Мы в свое время сделали по-другому. Мой внутренний перфекционист никак не мог поступиться качеством. Мы все дорабатывали и дорабатывали продукт. Выпуск модулей затянулся на несколько месяцев, что чуть было не привело к скандалу с клиентами. Сейчас я бы поступил по-другому. Сначала выпустил рабочий продукт, а потом уже вносил улучшения. Но еще раз повторюсь, что только рабочий продукт. Каким бы сырым он не был, он должен выполнять заявленную функцию. Если это модуль пожаротушения, значит должен тушить.
Есть какие-то идеи, когда вы думаете, что рынок их не поймет и просто откладываете до лучших времен?
Когда мы запускали “ЗАРЮ”, то сделали модули в золотом цвете. На рынке тогда были только небрежно покрашенные красные или серые. Никто просто не придавал этому значения. Нам тогда говорили, что это просто пижонство и никому не нужно. А сейчас в каталогах многих производителей мы видим оборудование именно в золотом цвете.
В стартап-сообществе считается, что сама по себе идея ничего не стоит. Ты согласен?
Если человек пришел просто с идеей, но без энергии довести эту идею до логического завершения, то да, это пустота. Если у человека есть идея, он должен в нее верить и делать что-то, чтобы доказать всем остальным, что идея работающая. Это как разница между мечтой и целью. Цель - мечта, к которой я иду, в которую вкладываю силы. Любая идея всегда встречает огромное сопротивление. На это можно противопоставить только собственную решимость и веру. вот это имеет ценность.
Как ты решил заняться пожаротушением?
Здесь есть элемент удачи и случайности, как и во всем. Чем отличаются люди успешные от неуспешных? Они используют возможности. Я пришел в бизнес из общественной деятельности. Друг меня позвал на MBA в Академию народного хозяйства. Я неожиданно для себя зажегся, через полгода начал составлять карту с разными идеями и видами бизнеса. Думал, например, о франшизе МакДональдса. А идея с пожаротушение появилась благодаря знакомому. Он предложил продавать системы защиты для общественного транспорта. Тогда я наивно предположил, что это ниша на миллиард. Мы четыре месяца обзванивали все предприятия в России. Но никому это не нужно было. И мы эту историю свернули и пошли в другом направлении.
Что позволило не сойти с дистанции?
Упорство. Я тогда, конечно, еще не ощущал в полной мере социальной миссии этой отрасли, но чувствовал, что само направление правильное. Не хотелось просто все бросить. Начал изучать, как работают организации пожарной безопасности, стал встречать с собственниками. К счастью, они пошли на встречу и делились опытом. Сама “каста” пожарных меня очень зацепила. Среди них я нашел именно то, что искал. Честность, порядочность, героизм, которым никто не кичится, а воспринимает как ежедневную обязанность. И тогда мы поставили перед собой задачу повысить уровень пожарной безопасности в городе, потом в стране и мире.
Какая ключевая проблема в отрасли?
В ней очень много хаоса. По сути, каждый работает как может. Например, монтажник где-то чему-то научился и работает как умеет. А мы хотим стандартизировать всю отрасль, причем в цифровом виде. Создаем чек-листы и внедряем стандарты, которые могут работать не только внутри нашей компании, но и у других производителей, монтажных компаний, проектировщиков и т.д. Когда система будет обкатана в России, мы пойдем на весь мир. Уже получаем консультации NFPA, вместе с ними дорабатываем цифровые продукты.
Поэтому хотелось бы еще раз обратиться к изобретателям. Если у вас есть идеи и разработки, которые способны менять мир к лучшему, то обязательно идите до конца. Если у вас есть идеи, которые мы можем реализовать вместе - ждем вас в нашей команде.
